DOUBLE J PARTNERSSELECTED EXPERIENCE
복잡한 경영의 현장에서,
변화의 실마리를 찾습니다.
바이사이드 M&A, 그룹 수직계열화와 법인 설립, 구조조정.
기업의 성장과 전환을 실무에서 만들어 온 경험입니다.
소개된 사례에는 수석 파트너의 회사 설립 전 수행경험이 포함됩니다. 기업명은 비공개로 소개합니다.
사업의 시작부터 전환까지
CORE EXPERIENCE
외부 기획실이 함께할 수 있는 핵심 역할.
인수·사업 구축·구조조정의 실행 경험을 바탕으로 합니다.
대기업 그룹의 식자재 유통기업 인수 과정에 인수합병실사단으로 참여했습니다. 인수 실무 전반을 수행한 뒤 해당 기업으로 발령받아, 인수 후 통합(PMI)과 사업 재편까지 현장에서 이어갔습니다.
투자안내자료(Teaser·IM) 검토, NDA·LOI 제출
인수대상 사업과 재무 현황 분석, 기업가치 평가
협상·계약·클로징 실무 수행
인수기업 발령 후 통합 실행과 사업 재편
그룹 물류사업의 수직계열화를 위해 화물운송 법인을 설립하고, 대표이사 채용을 포함한 사업 출범을 추진했습니다.
물류·화물운송업 진출 기획 및 사업 구축
화물운송 법인 설립 및 대표이사 채용
외부에 지출하던 물류비를 그룹 내 물류법인의 매출로 연결
대기업 그룹 계열사가 주요 투자자산을 전액 손상차손 처리한 이후, 관리부문을 총괄하며 구조조정을 직접 지휘했습니다.
수행 업무를 덜어내 조직의 부담 축소
조직의 역할과 책임을 다시 정리
손실이 발생하는 거래처를 정리하며 조직 안정화 추진
01 M&A · PMI · TURNAROUND
식품 제조·유통
인수와 통합, 이후의 사업 재편을 하나의 흐름으로 연결했습니다.
적자 사업의 구조 전환
온라인 유통·물류·마트 사업의 인수 과정에서 재무 검토와 인수 후 통합이 필요했습니다. 인수 이후에는 적자 사업의 구조를 바꾸는 과제가 이어졌습니다.
인수 단계에서는 재무실사(FDD)와 경영진 발표자료(Management Presentation)를 통해 사업과 재무 현황을 검토하고, 인수 판단과 거래 실행을 뒷받침했습니다. 인수 후에는 해당 기업으로 발령받아 통합(PMI)을 직접 수행했습니다. 이후 구조조정과 경영진 재편까지 이어가며, 거래의 종결을 실제 사업 운영의 변화로 연결했습니다.
적자 상태의 사업을 흑자 구조로 전환했습니다.
성과 금액과 소요 기간은 공개하지 않습니다.
02 PROFITABILITY · MANAGEMENT ACCOUNTING
소비재 유통
제품·거래처·원가를 연결해, 수익성을 기준으로 판단하는 관리체계를 만들었습니다.
영업이익률 개선 · 이상
제품과 거래처, 투입원가를 연결해 손익을 판단할 수 있는 관리체계와 OEM 가격협상의 근거가 필요했습니다.
제품·거래처·투입원가별 CVP 관리체계를 구축하고 직원 교육을 진행했습니다. OEM 원가를 원자재 단계부터 역산해 가격협상의 정보 비대칭을 줄였습니다.
영업이익률 +3%p 이상. 결품률은 당해연도 누적 평균 대비 20% 개선했습니다.
%p는 비율 간 차이입니다. 결품률 개선의 비교 기준은 당해연도 누적 평균입니다.
03 SCM · OPTIMIZATION · SYSTEM
물류·SCM
적재율과 차량, 운행 정보를 연결해 배차의 판단 기준을 바꿨습니다.
운행거리 대비 유류비용 절감
동일 유류단가 기준적재율과 차량 선택, 복귀 구간의 배차를 함께 고려해 운송 운영의 경제성을 높이는 과제였습니다.
적재율 시뮬레이션과 ERP 연계 차량관제 체계를 구축해 통합배차와 차량 선택을 개선했습니다. 백홀 배차까지 연결했습니다.
동일 유류단가 기준, 운행거리 대비 유류비용을 4% 절감했습니다.
총 물류비 절감률이 아닙니다. 동일 유류단가 기준의 운행거리 대비 유류비용입니다.
04 MANUFACTURING · MES · RECOVERY
자동차 부품 제조
자재·불량·공정 정보를 다시 연결해, 기억에 의존하던 운영을 시스템으로 옮겼습니다.
개선 착수 당시 장부–실물 재고 차이
절감액이 아닌 문제 규모공장 화재와 외주생산 전환 이후 자재·불량·공정 데이터 흐름이 끊겼고, 장부와 실물 재고의 차이가 10억원을 넘는 상황이었습니다.
자재·불량·공정 데이터 흐름을 다시 설계하고, MES와 연계되는 브릿지 솔루션을 구축했습니다.
사람의 기억에 의존하던 운영을 시스템 기반 관리체계로 전환하고 관리체계를 정상화했습니다.
10억원+는 당시 문제 규모이며, 절감액이나 회수액을 의미하지 않습니다.
05 PEOPLE · EVALUATION · ORGANIZATION
인사·조직
360도 다면평가 시스템 도입과 직제 개편을 수행했습니다.
360도 다면평가 시스템 도입·직제 개편
구성원을 평가하는 관점과 조직의 직무·직급 체계를 함께 재정비해야 하는 과제였습니다. 평가제도와 조직체계를 각각 손보는 데 그치지 않고, 두 체계가 맞물리도록 개편할 필요가 있었습니다.
360도 다면평가 시스템을 도입하고, 조직의 직제 개편을 함께 수행했습니다. 구성원을 바라보는 평가 방식과 조직 운영의 틀을 동시에 다뤘습니다.
여러 관점의 피드백을 인사평가에 반영할 수 있는 기반을 마련했습니다. 개편된 직제와 함께 인사·조직을 운영할 제도적 틀을 갖췄습니다.
06 ESG · STRATEGY · DISCLOSURE · DUE DILIGENCE
ESG·지속가능경영
ESG 전략과 공시, 기후 대응과 공급망 실사를 수행하고, ESG 재무 리스크를 기업가치 평가에 연결했습니다.
진단·실행·공시에서 가치평가까지
기업의 ESG 현황과 이해관계자 이슈를 파악하고, 전략·공시·기후·공급망 과제를 경영의 목표와 실행 체계에 연결했습니다.
GRI·SASB 등 가이드라인에 비춰 현황을 분석하고 이중 중대성 평가를 진행했습니다. ISSB·CSRD 기준 검토, 온실가스 배출량 산정, 기후 리스크 모델링 및 협력사 실사를 수행했습니다.
전략 로드맵과 부서별 KPI, 지속가능경영보고서, 온실가스 인벤토리 및 공급망 시정조치 계획을 마련했습니다. 제3자 검증 성명서와 SBTi 승인 획득, ESG 평가등급 개선 업무도 수행했습니다.
현황 분석과 이해관계자 설문, 이중 중대성 평가를 통해 핵심 이슈를 도출했습니다.
갭 분석 보고서 · 중대성 평가 매트릭스 · 단기/중장기 로드맵 · 부서별 KPI
재무·비재무 데이터를 취합하고 지속가능경영보고서를 기획했습니다. ISSB·CSRD 공시 기준 충족 여부를 검토했습니다.
국·영문 지속가능경영보고서 · 제3자 검증 성명서 · MSCI·KCGS·EcoVadis 등 평가기관 대응 및 등급 개선
Scope 1·2·3 배출량을 산정하고, TCFD 프레임워크를 활용해 기후 리스크의 재무 영향을 모델링했습니다.
온실가스 인벤토리 · SBTi 목표 설정 및 승인 · 에너지 효율 개선 투자 우선순위
1·2차 협력사의 인권·환경 리스크를 서면과 현장 실사로 평가했습니다.
협력사 리스크 맵 · 고위험군 분류 · 시정조치 계획(CAP) · 공급망 행동규범 제정 가이드
환경 정화 부채와 탄소 배출권 구매 비용 등 ESG 재무 리스크를 수치화하고, EBITDA 조정 항목과 기업가치 평가에 반영했습니다.
EXPERIENCE INTO ACTION
각 기업의 상황을 새롭게 살피고,
그 기업에 맞는 해법과 실행의 순서를 찾겠습니다.